Imaginemos que, tras un curso de ventas, las cifras mejoran. La tentación inmediata es decir:
– “Ha sido por la formación”.
¿Seguro?
Puede que sí… o puede que:
– empieza la temporada alta,
– se ha lanzado una campaña agresiva de marketing,
– la competencia haya cometido un error,
– se ha introducido un nuevo producto muy atractivo.
Para hablar seriamente de impacto de la formación, hay que descartar factores externos.
1. Descartar factores externos: una disciplina de honestidad
Entre los factores que conviene revisar están, por ejemplo:
– crisis económica, pandemia o cambios bruscos en el mercado,
– temporada (alta, media o baja),
– aparición de nueva competencia o de productos novedosos,
– cambios tecnológicos importantes,
– reorganizaciones internas.
No se trata de hacer un análisis macroeconómico, sino de preguntarse:
– ¿Ha ocurrido algo relevante, aparte de la formación, que pueda explicar parte del cambio?
Si la respuesta es sí, hay que repartir el mérito. La formación puede haber ayudado, pero no conviene atribuirle el 100 % de la mejora.
Esta disciplina, además de honesta, es muy útil: nos vacuna contra discursos triunfalistas poco creíbles y nos obliga a afinar mejor qué medimos.
2. Indicadores de impacto: poner nombre a los cambios
Entre los indicadores de impacto que pueden utilizarse están, por ejemplo:
– satisfacción de los clientes,
– incremento de ventas o unidades vendidas,
– menor tiempo en la realización de tareas,
– disminución de accidentes de trabajo o errores,
– informes más completos y atractivos,
– menos productos defectuosos,
– menos quejas,
– mayor rapidez en la atención de dudas o en servir pedidos,
– mejora de productividad, competitividad y rentabilidad.
La idea es sencilla:
– antes del curso, tomamos una “foto” de cómo están uno o dos indicadores relevantes;
– después del curso, repetimos la foto y comparamos.
Aunque la mejora no sea espectacular, el simple hecho de poder mostrar:
– “Aquí estábamos antes; aquí estamos ahora” ya aporta un nivel de calidad muy superior al típico “la gente salió contenta”.
3. Evaluación interdepartamental: la formación no es cosa solo de RR.HH.
Otra idea clave es la evaluación interdepartamental: RR.HH., relaciones laborales, marketing–ventas, dirección de departamento y dirección estratégica.
La idea es clara:
– RR. HH. conoce el plan formativo.
– Relaciones laborales aporta la mirada de derechos, deberes y clima.
– Marketing y ventas ven enseguida si algo ha cambiado en el cliente.
– La dirección de departamento vive el día a día del equipo.
– Dirección general observa el conjunto.
Cuando estas áreas participan, aunque sea de forma sencilla, en valorar el impacto de una formación, se gana en dos cosas:
a) Realismo: no se exageran ni se minimizan los efectos.
b) Compromiso: la formación deja de ser “cosa de RR.HH.” y pasa a ser un recurso estratégico compartido.
4. Calidad medida por resultados: la prueba del algodón
Volvemos al punto de partida:
– ¿Produjo el curso los resultados programados en los objetivos?
Si la respuesta es sí, con indicadores razonables y tras descartar otros factores, podemos hablar con propiedad de calidad de la formación.
Si la respuesta es no, o no lo sabemos porque no lo hemos medido, entonces tenemos un problema pendiente.
No se trata de buscar culpables, sino de:
– corregir el diseño,
– ajustar la metodología,
– cambiar el enfoque de la convocatoria,
– trabajar mejor la transferencia.
En la última entrada de la serie uniremos todo esto con los números que tanto interesan a dirección: ROI y sistema de evidencias.
Para ver más: Entrada I Entrada II Entrada III